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酒店營銷戰略帶來的優勢價值是什么?

從根本上看，采用基本戰略的風險有兩種：首先，未能形成或未能保持這種戰略。其次，既定戰略帶來的戰略優勢的價值會隨著行業演變而發生變化。更具體一些看，三種基本戰略的目的是建立起對競爭作用力的不同類型的防御體系，其間包含不同的風險是不足為奇的。重要的是要明確看得到這些風險，以利于酒店對這三種戰略做出選擇。

        成本領先個酒店帶來要保持這一地位的沉重負擔。這意味著酒店要為設備現代化再投資，堅決放棄陳舊的資產；避免產品系列擴展以及對技術上的進步保持敏感；成本隨累計產量的增加而下降絕不是自動出現的；未經一定程度的努力就可以獲得規模經濟效益。

        酒店營銷成本領先戰略具有與依賴規模或經驗作為進入壁壘同樣的風險，并十分敏感。這些風險有：

 （1）技術上的變化將過去的投資于學到的經驗一筆勾銷。

 （2）行業的新加入者或追隨者們通過模仿或者以其對高技術水平實施的投資能力，用較低的成本進行學習。

（3）由于將注意力放在成本上，因而無法看到所需產品或市場營銷的變化。

（4）成本膨脹削弱了酒店保持足夠價格差的能力，以抵消競爭對手們的品牌形象。

 酒店營銷成本領先戰略帶來風險的一個經典例子是20世紀20年代的福特汽車公司。福特公司曾經通過限制車型及種類，積極實行后向整合，采用高度自動化的設備，減少改型以促進經驗積累，以及通過經驗積累嚴格推行低成本化措施等，取得過所向無敵的成本領先地位。然而，當許多收入升高、已購置一輛車的買主考慮再買第二輛時，市場開始偏愛有風格的、改型的、舒適的及封閉型汽車而不是敞篷車。客戶愿意為得到這些性能多出價錢。通用汽車公司對開發一套完整的車型所需資本投資有所準備。福特公司曾為把被淘汰車型的生產成本降至最低付出了巨額投資，這些投資現在變成了頑固障礙，使得福特公司的戰略調整面臨極大困難。

   關于以成本領先作為單一目標帶來風險的另一個例子是夏普公司的民用電子產品。夏普層長期遵循酒店營銷成本領先戰略，現在卻被迫開始開展聲勢浩大的運動，以獲得品牌信譽。這樣，酒店通過大量降價以便形成于索尼及松下公司競爭的能力從而使成本上升。而且，由于單一執行酒店營銷成本領先戰略，其戰略地位也在惡化。