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策劃流程的改變都能達怎樣的預想效果？

策劃流程的改變都能達怎樣的預想效果？

成本節約流程的改變幾乎能夠在所有領域、所有資源和任何活動上開展：在總部的建筑物上（晚上把暖氣關閉）、在工廠中（縮短生產線長度）、在裝配中心（買體積小一點，更適合裝運的卡車）、在廣告商方面（把兩個品牌策劃產品融入一個廣告之中）、在工會問題上（就期限更長的合同進行談判）、在經銷商方面（在一個光盤上銷售良種軟件產品）、在包裝上（去掉包裝CD的外包紙板）、在擔保關系上（將運費轉移給顧客），或是在品牌策劃產品選擇（減少可供選擇的顏色）等方面。

組織沒有必要不間斷敵對流程進行徹底改造。組織可以借鑒別的公司所倡導的在成本節約流程方面的變革。生產平臺、可互換的品牌策劃產品部件以及外包等思想都被認為是成本削減的策略。還有一些方法，相對整個企業自身體系的結構而言會更加具體。舉個例子，一個雜貨店把裝箱的新牛奶移至冷卻器后部，以此保持存貨的新鮮；或者飛機上的服務員在旅客用餐和飛機到達這段相對較長的空閑時間里賣免稅物品。惟一能決定流程改變數量的就是身處其中的雇員——這就要看他們有沒有這樣的想法，如果他們有成本意識，他們將會發現很多這樣的機會。

每個流程改變的設計初衷都是為了減少成本支出。但是，并非每個流程的改變都能達到預想效果。幾年前，由于S&P公司的茨利茲啤酒非常成功，市場需求超過了其生產能力。流程工程師就建議公司加速啤酒的醞釀系統。從而形成新的生產能力。啤酒制造商很快就采用了新的流程，但是后來生產出來的啤酒并沒有被消費者接受。據說，茨利茲啤酒商并沒有給自己充分的時間把新方法用到市場上檢測。

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