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然后開拓自己的品牌營銷市場？

 

       全球化挑戰(zhàn)者伴隨著國內品牌營銷市場規(guī)模的擴張和全球化份額 的增加（比品牌營銷市場領導者低），在所有的品牌營銷市場上向領導者發(fā)動正面的或包抄式的攻擊。正如百事可樂對可口可樂的主要品牌營銷市場早曾威脅那樣。挑戰(zhàn)者對領導者地位構成主要威脅。

       挑戰(zhàn)者的國內品牌營銷市場規(guī)模不斷擴大，而且具有很高的但低于領導者的全球化品牌營銷市場份額，他們采取從側翼進攻的方式向領導者挑戰(zhàn)。漢堡王挑戰(zhàn)麥當勞、美孚挑戰(zhàn)殼牌都是采用的這種方式。他們尋找在地里位置上對手力量薄弱的地帶開拓自己的品牌營銷市場。

  全球化跟隨者有適度的國內品牌營銷市場規(guī)模。通常把重點放在價格靈敏度高的品牌營銷市場中，迅速地模仿品牌營銷市場領導者和挑戰(zhàn)者。最后結果是他們在所挑選的國家品牌營銷市場中取得了高品牌營銷市場份額，比如三洋、康柏和諾基亞。

      全球化利基者在整個品牌營銷市場中所占份額很小，選擇的目標品牌營銷市場是迅速滲透到狹窄的細分品牌營銷市場中去。將來的某一天，電子品牌營銷市場會逐步發(fā)展成為全球性的品牌營銷市場。Sausage軟件是一家墨爾本的公司，在1995年中期開始經(jīng)銷它的熱狗網(wǎng)頁編輯。采用這種程序以后用戶就能很容易地在“W”上發(fā)表信息，它的這種程序只在英特網(wǎng)上銷售。程序的用戶主要是一些組織，比如微軟、IBM、可口可樂公司、美國國家航空和宇宙航行以及美國海軍。只需付200美元，消費者就能下載程序并且采用電子付費的方式。Sausage軟件在1996年雇用了50人，營業(yè)的頭一年其利潤就產(chǎn)國了100萬美元。日本的百貨商店集團Daimaru和美國的糖果公司Hershey在它們的海外品牌營銷市場也是采取這種策略。全球化利基戰(zhàn)略最有可能是在資源的合理配置等方式上統(tǒng)一布置。